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金科董事長蔣思海:先保證企業不出大問題,才能談機會
2020-01-21 10:37:21   來源:

                                    訪|田晏林  編輯|李霂軼

蔣思海和金科創始人黃紅云的性格互補,他更加穩定些。但某些時候,金科并不夠極致,這家企業在以蔣思海的方式平衡和發展。
 
從偏安一隅的重慶房企,到年銷售額超千億的全國性房企,金科股份的故事已經講述到第二十一個年頭。在金科位于重慶總部的辦公室里,筆者見到了現任金科地產集團股份有限公司董事長蔣思海。
 
熟悉蔣思海的人都覺得,他的行事作風很像《射雕英雄傳》里的郭靖,忠厚正直、為人靠譜。可蔣思海卻說,自己更喜歡《書劍恩仇錄》里的陳家洛,風度翩翩,重情重義。
 
在蔣思海辦公桌的右手邊,一直擺著一張集體照。那是2013年公司銷售額破200億時,他和所有在金科工作過的員工一起拍攝的。在那天的慶祝會上,他特意把已經離職的員工統統邀請過來吃飯。蔣思海說,他很喜歡《笑著離開惠普》這本書,感覺書中的內容跟金科的用人理念一樣:“高高興興歡送我們的戰友為社會做貢獻,高高高興興歡迎他們再次回到金科。”
 
作為土生土長的重慶人,蔣思海有著重慶男人的粗糲與直爽,他不避諱談及與融創中國持續了三年的股權之爭,也不刻意回避自己的不完美。他對自己在金科的定位十分明確,自稱是“職業董事長”,他對公司的核心治理思路是步步為營。他不能冒險,更不能極致,盡管公司創始人、實際控制人黃紅云認為他應該更狼性一點,但作為“職業董事長”,他不得不選擇這樣一條穩健的路。
 
如果將金科比作一艘正在航行的輪船,那么蔣思海扮演了總舵手的角色。他要為這艘船上的許多股東負責,也要對這艘船的船長、公司實際控制人黃紅云負責。
 
蔣思海說,自從當了董事長,他的思維方式發生了巨大變化,開始專注戰略研究,開始想未來發展。特別是2018年銷售額突破千億之后,他總會問自己,整個公司接下來要怎么走?
 
2019年,已經53歲的蔣思海重返校園,來到清華五道口金融EMBA學習。盡管同學大多是85后,但他坦承,自己做項目出身,客觀來說,在金融、貨幣和國家形勢判斷等方面的知識比較欠缺。他要給自己充電,把金科帶向更遠。
   
男人之間也要看眼緣”

問:你在大學畢業后沒有直接從事房地產相關工作,而是到了重慶有機化工廠上班,之后還成為基建組長。為什么辭去穩定的國企工作,進入房地產行業?
蔣思海:1987年我參加工作,在化工廠干了5年后,1993年從廠里出來,我們在廠里一個月工資100塊錢左右,房地產那時每月要多幾百塊,當時感覺搞房地產是很好的職業。

問:是什么機緣讓你和黃紅云相識?
蔣思海:離開化工廠后,我在國企的房地產公司做銷售部經理。當時黃總從涪陵來到重慶,在一家建筑公司做施工,正好跟我們企業有合作。他本想邀請我的老領導一起創業,但老領導推薦了我跟黃總接觸。

問:你第一次跟黃紅云見面在什么場合?當時他跟你聊了什么?說的哪些話打動了你?
蔣思海:第一次見面是在我老領導家里,他介紹我們兩個人認識。那時候我們都30歲出頭,風華正茂,還是同齡人,交流也不錯。第一眼看到黃總,他比較靦腆,話不是特別多,給人一種踏實靠譜的感覺。

他當時說,重慶列入直轄市以后,地產方面肯定有很多機會,加之他那時已經到重慶做施工了,對這個地方有一定認識。所以我就辭了職,跟他干。其實男人和男人之間,也是要看眼緣的。

問:什么時候感覺公司走向正軌了?
蔣思海:其實1998年公司成立后,一直在找地,當時談了很多項目,記憶最深的是現在重慶嘉華世紀的項目。當時嘉華世紀的老板在重慶有400多畝地,我們跟他談了好幾個月,98年的中秋節都是一起過的,那次一直談到第二天凌晨的四點鐘。本來大致條件都談好了,但最后項目也沒做成。

1999年初,我們和北京慶業置業談合作,那時候采取的是“以路換地”,金科第一個項目金科花園,就是修路配地的項目。等這塊地簽下來,實際上公司才開始走到正規。

問:跟黃總搭檔工作的這21年,二位平時是怎樣的一種相處模式?有沒有意見不統一的時候?
蔣思海:我跟他現在經常十天半個月不見面的,有事情打個電話,沒事情就這樣干。意見不同肯定是有的,就像3年前,他剛辭任董事長,有一次對兩個項目特別感興趣,但是我覺得風險蠻大,就跟他說“我是董事長,我不會簽字的”。他也知道我是對公司利益是盡心的。在金科拿項目,沒有一票同意權,但有一票否決權,這也是為了降低風險。

問:你32歲加入金科,從副總到總經理,再從總裁做到董事長。這一路你感覺走得順暢嗎?有沒有遭遇過職業瓶頸期?
蔣思海:還是挺順的。我雖然是公司最早的員工,但是崗位變化很多。比如2002年金科成立集團公司,我就做了集團公司總經理,但是后來我主動要求調到下面的分公司當總經理。當時很多人都不明白我為什么要下來,覺得集團總經理官職高,名聲好聽,但是我認為作為職業經理人,有幾百畝的地可以親自操盤,對管理經驗,產品認識和運營的認識,都比在集團做總經理要好。

后來幾年我又在區域和集團公司輾轉,在不同崗位輪動,所以沒有倦怠期。

問:金科這20多年的發展,哪個時刻你最難熬?
蔣思海:2008年的金融危機。當時市場一下子就變差了,重慶的很多地產項目銷售都下滑了。我那時還搞不懂金融危機究竟是什么,每天都特別擔心。有些不好賣的項目,我們還想了很多促銷方法,但一直不見效。后來市場好了,發展就比較順利。不過我們能堅持下來發現,就算市場再差,只要產品好,也會有人買。
 
股權爭奪戰?沒大家說得這么兇”

問:在頭部房企身上總能看到很強的企業特色,但是感覺金科略顯平淡,你覺得呢?
蔣思海:應該是極致思維不夠吧,這也跟我的身份有一定關系,我是職業董事長。我首先要保證企業不出大問題,才能談后面的機會。當我想要做到極致時,總是會考慮到這樣做的風險,然后就選擇求穩了。

問:2016年金科的銷售額才319億元,之后卻提出2019年的目標銷售額是1500億元,2020年要超過2000億元。有人說目標制定得很大膽,你認同嗎?
蔣思海:中國有句俗話“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。在西方這叫“最優理論”。真正要把一件事情做好,一定要把目標定高。以前我們是“看米下鍋”,現在要“找米請客”。沒有條件,創造條件也要上。內部我們提出改革創新,對跟投和激勵機制進行改造,外部提出合作共贏,以前我們很少和別人合作的,現在想要擴大規模,就必須合伙干。

問:今年前九個月,公司新增土地項目140個,合同投資金額614億元,在市場下行的周期里,為何金科的土地投資強度還在持續加大?
蔣思海:我們拿地是基于項目本身,公司整體還是要發展的。2015年成立了戰略管理部,2016年成立了城市研究院,專門對全國二、三線城市重點研判。所以現階段,能快速實現周轉的,能滿足投資邏輯的地塊還是要拿。今年在華東、西部、中原區域獲取的項目還是不錯的。

問:快節奏的發展,很容易帶來凈負債率的提升。特別是今年前三季度拿地支出的增加,造成短債壓力與凈負債率均有上漲。你認為這是規模擴張帶來的必然結果嗎?如何降低規模擴張的風險性?
蔣思海:國內A股上市的房企,負債率一般都高些,因為應收款在決算口徑里,被算作了負債,對財務數據影響蠻大。如果把應收款也算進來,我們的負債率會小很多,扣除預收賬款,我們的資產負債率是50%多。企業在發展過程中,土地資源儲備會有資金沉淀,我們在這部分,會加強內部精細化管理,而且金科對銷售回款有要求,這也是降低風險的手段。

問:金科之前也采取過高周轉模式,曾經出過一個標準。現在是否還在實行?
蔣思海:根據區域不同有適度調整,我們首先要滿足環保需求,保證產品安全,沒有刻意強調工程的進度。但是會要求在銷售時,把銷售動作做到位,首期的銷售規模盡量增大,但我們不主張產品質量違背科學。

問:今年8月份,金科平價收購了新城旗下8家項目公司股權,預計新增了204.8萬方的計容建面。這是今年做的一筆最劃算的生意嗎?
蔣思海:我們今年還和成都的置信集團達成戰略合作成立了新平臺公司。跟新城的生意,是因為這幾個項目原來雙方都有合作,就給全部收購回來了。這兩筆生意談得都是很不錯的,我很滿意。下一步更多想從產業方面獲取土地。

問:金科提出“四位一體”發展戰略,包括民生地產開發、科技產業投資運營、生活服務和文化旅游康養等。如果按照投入精力排序,你是怎么分配的?另外,文旅康養需要前期投入大量資金,且回報周期長。你有擔憂嗎?
蔣思海:現在民生地產是交給總裁管。產業地產、文旅康養我會多花些心思。如果排序的話,產業是鞏固發展,文旅康養是探索發展。我近期總結了幾點:做文旅,老板要有情懷,政策有支持,資金有保障,產品有生命力,再有運維能力強。找到發展模式也很關鍵。

問:有人說做產業地產,很多企業是以此為噱頭,只是為了拿地。
蔣思海:現在產業地產不能忽悠政府,也忽悠不了。如果你產業做的不好,政府是不會讓你做地產的。現在我們的產業集團總部安排在北京,文旅康養集團安排在上海,是有意識這么安排的。文化旅游的投資邏輯和經營模式與房地產不一樣,要是放在重慶,很容易被地產同化。

問:2016年,融創開始通過全資子公司大量認購金科股份,險些成為公司的實控人。融創的出現給金科來帶多大的影響?
蔣思海:其實股權這部分,沒有媒體說的這么兇。我和孫總(融創中國董事長孫宏斌)見過面,和汪總(融創中國行政總裁汪孟德)去年在北京也交流過3、4次,溝通都很順暢。

我們不要管別人怎么說,第一重大決策依據充分,第二管理留痕,第三檔案保存完善,經得住歷史檢驗。只要有利于公司發展,該擔責就擔責,這就是我的定調。
 
 
我的狼性一般般”

問:據說你曾親自帶隊去華為和恒大參觀,想讓團隊感受高速發展企業的狼性精神。那次參觀給你的最大感觸是什么?團隊成員的反應如何?
蔣思海:到恒大博物館參觀,聽完許總的介紹后,我們的提升空間還是很大啊,原來過于穩健了,企業發展還是要有規模。而華為的創新分享機制很好,灰度管理。雖然金科不一定非要按照恒大、華為的路徑走,但他山之石可以攻玉。我這個人性格以穩健為主,黃總有時還批評我,說我狼性不是特別足。



問:你自己認為如何?
蔣思海:我狼性一般般吧。


問:近期,業內都在討論渠道營銷費過高,擠壓了開發商利潤。金科感受深嗎?
蔣思海:前兩年,我們通過“小蜜蜂”銷售時,壓力蠻大。但現階段,我們營銷以自己團隊為主,只有部分城市采用渠道分銷,相對來說可控。渠道可以作為合作伙伴,但命運還是要掌握在自己手中,強大自己的營銷體系。我們雖然不算狼性最足,但至少不被束縛。


問:今年金融政策趨緊,房企普遍融資承壓,金科是否感受到了一定壓力?企業要如何應對?
蔣思海:確實有壓力。它主要是把整個對項目融資的標準提高了,但是發債這些窗口沒關,就是成本高一點。不過因為我們這么多年沒做表外業務,基本上靠發債、公司票據這種,正常項目的開發貸沒有任何問題,壓力相對小。


國家資金投入不能過度集中在某一個行業,現在在房地產占比偏大。房企還是要強大體系,做好核心產品,通過精細化管理,高速運轉。外界因素無法左右,就強化自身建設。


問:大家有這個疑慮部分是因為房地產行業深受宏觀調控影響,導致一些人看空。你曾說,“房地產行業就是要判斷和研究市場”。對于當下的行業環境,你有怎樣的判斷?
蔣思海:房地產行業的發展周期還是比較長的。一是中國現在雖然解決了“住”,但沒有解決“住好”,很多二三線城市反而是我們的主戰場,改造的空間、對好的產品的需求是有的。二是未來科技迭代對產品的機會是很多的。


所以我們內部一直強調“五大保障措施”,這也是我一直思考的,就是領先的模式、優質的平臺、強大的體系、核心的產品和充足的人才。只有自身發展好的企業,生存空間會增大;自身素質差、沒規模的,只有被淘汰。(來源:財經天下周刊)
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